“12.11”是中国政府进一步放开中国保险市场的一个标志性的时间。根据承诺，外资保险公司在中国的业务范围和业务区域都将进一步扩大。随着“12.11”的到来，我们看到一个现象是，以友邦保险、中宏保险、信诚人寿、金盛人寿、中美大都会人寿、首创安泰、中英人寿等外资保险的活跃者们为代表，为不断适应中国本土市场的发展，合资保险公司的高层管理者们从“台流”、“港流”到“马流”，体现了外资保险公司管理思路的变化。
从台流到马流 看保险企业管理思路更替
在中国外资保险企业大都以合资形式出现，但作为消费者仍把这些合资保险公司看成是外资保险。外资保险除了极个别的高层管理者是“老外”，95%以上都是华人。从最早的友邦保险开始，到第一家合资企业中宏保险，到第一家布局京沪穗三地的信诚人寿保险公司，他们总经理人选和新设分公司高层基本上以台湾人、香港人为主。一段时间以来，业内评述合资保险的人脉有“台流”、“港流”现象，在外资保险进来的初期阶段，这种“台港”流几乎袭卷整个合资保险公司，几无例外。而最近的“破局”是信诚人寿首席执行官（CEO）谢观兴，他的到来表明“新马”流带来了一种新的管理思维和管理风格。
拓荒：个人英难主义的台流现象
徐水俊，美国国际集团全资子公司友邦保险北京分公司总经理。有近30年的保险从业经验，从一位普通的台湾代理人成长为台湾外资保险公司――南山人寿的高层管理者，2002年被派到北京市场筹备和组建第一家外资保险公司。
朱立明，海尔纽约人寿总经理，在台湾长大，到美国读书、工作；回到台湾发展，在台湾的外资保险企业创业；被派往中国上海组建合资保险公司。朱立明的职业生涯代表了一代台湾五、六十年代出生的职业经理人的轨迹。
合资保险公司在初建时期对高层管理者的选择，徐和朱颇具代表性：有丰富的保险市场实战经验，对保险公司成长的各个阶段都有一定的了解。具有台湾人吃苦、知难而上的拓荒精神，同时又懂国语、会说普通话，了解中国人情事故，便于在中国本土市场开拓保险的处女地。
徐水俊和朱立明的管理风格也有共同之处：拓荒市场，冲劲十足，注重培训，事必恭亲。
朱立明在创办海尔纽约人寿之前，用他自己的话说，是每10年一个全新的舞台，2002年，朱立明来到上海，着手筹备由中国海尔集团和美国纽约人寿共同出资设立的海尔纽约人寿保险公司，开始他职业生涯中第三次创业。到2003年12月6日，海尔纽约人寿保险公司迎来了她一周岁的生日，庆典仪式上，朱立明和股东代表一起主持了象征突破7000万元保费收入的破冰仪式。
7000万所代表的业绩数字在台湾人朱立明眼里非常重要。朱立明在上海并非一帆风顺，刚开始也有水土不服的过程。朱立明仔细观察着同业公司的成长之路：来自寿险新锐的太平人寿是以银行保险起家，中国许多中小型寿险公司现在的业务收入中通常有超过70%来自银行保险。朱立明很快决定把银行代理销售保险作为海尔纽约人寿的主要销售渠道，一年后，在海尔纽约人寿的7000万的业务收入中，银行保险业务占到将近80%。
“个人英雄主义”是保险销售人员一个普遍性的现象，但这一点在“台流”企业中更突出。培训精英代理人是朱立明和徐水俊的长项。开业时，海尔纽约选代理人的标准是：拥有大专以上学历，给予他们长达3个月带有财务补贴的专业培训。朱立明说：“代理人的主要任务不再是推销产品，而是发现客户的需要。”为了让代理人接受“纯正”海尔纽约人寿理念，朱立明立下一条死规定：所有新招募的代理人都从没有卖过保险。这一点几乎也是友邦保险在北京市场打出的第一个吸引注意力的招牌。
在他们看来，提高代理人门槛和强化培训都有助于培养精英代理人队伍，而代理人队伍的优劣决定公司能否服务到优质的客户。为了让代理人接受到纯正的培训，徐水俊必须用掉大部分日常管理时间来给代理人讲课。
这种管理模式在经过一到两年后，都面临一个共同的窘境：招募绝大部分没有保险从业经验的新人并提供3个月或更长时间的培训，这样的做法对于一个新成立的公司来讲起步太慢，与此同时面临的营运收入压力太大。一方面是高层管理者大部分精力放在对代理人队伍的建设方面，忽视或无力进行整体管理架构的梳理和整合，合资保险公司虽然业绩规模难以一飞冲天，但很快易患“机构庞大、效率低下；部门繁复，执行不力”的通病。据在友邦保险北京分公司工作过的人透露，北分所有的部门经理都是台湾人、香港人或者海归派，负责后勤的总务职位也不例外。在这里小到申请一个公司邮箱地址，也要经过至少三个人的签字，没有十天八天的流程也办不下来。
建基：稳建和保守关联的港流现象
香港籍职业经理人是紧随着台湾职业人士进驻各家合资公司的第二次“潮流”。“香港籍职业经理人的特点是管理细腻、稳中求胜；精益求精、行为保守；有大局观，但得失心重。
在宏保险的风格是“港流”管理的一个缩影。由于保险的营运特点，一般人寿保险企业在开展业务7年后才能达到收支平衡。但中国保险市场大部分保险企业从成立一开始就积极表明自己的赢利性。中宏保险就是在成立第7个年头后才表示有赢利。中宏保险7年才完成京、沪、穗三地全国性布局，而其它合资保险公司最快只用3年时间。中宏保险北京分公司开业半年多销售代理人不到200人，而其它合资公司在开业时最多人力达上千人。中宏保险认为优秀代理人队伍代表着高水平的售后服务，而其它合资公司的理念是优秀的代理人队伍预示着优秀的客户资源。
中宏保险北京分公司总经理李卓杰是财务出身。慎用财务资源体现在中宏保险管理风格上是：“我们几乎不打广告，我们最好的广告是我们的代理人。”在与中宏保险前后脚落户北京市场的信诚人寿、中意人寿、中美大都会人寿都聚资成百上千万的广告费举办盛大的开业庆典，在地铁、公交车及长安街布设广告牌，展现跨国公司在中国广而告之的魄力。而中宏人寿安排在地铁的广告却仅仅是开业前几个月的时间段。此外基本上没有广告消费。
李卓杰认为：“保险是一个长远的事业，建立一家保险公司首先还是要稳健，这样才能做出百年的基业。今后中宏在北京发展业务，会坚守稳健经营的原则。”
“我们首先追求有效的管理，其次追求有绩效的团队。保险虽然是一个靠人力规模的企业，但我们不会单纯追求人数在量上的数字，那样会造成人才培养上的不足，进一步会影响到组织结构上的松散状况。我们追求的是组织整体肌能的健康和落实。”李卓杰表示。
在合资企业中，中宏保险的销售代理人的脱落率和跳槽率是最少的之一。在这一点上，中宏的管理模式表现出日常管理的细腻和精益求精。中宏保险在上海、广州和北京选择的办公地点都是当地最贵的写字楼。在北京，中宏是唯一坚守在国贸办公的保险公司，虽然这里的职场租金是其它合资保险公司聚集的写字楼的4倍。李卓杰表示：“客户服务要有一个好的品质，绝大多数来自于代理人的品质的素养，所以我们要为代理人营造一个健康的环境，一个能提供品质服务的公司。我们希望所有加入到中宏的代理人都有一个非常好的职业规划，我们也要向中宏保险的人员提供一个高品质的运营环境。”
