X公司薪酬体系的演变

    成立于1985年的X公司是全国最早的高新技术开发区，目前园区总面积达1.1平方公里，内有科技企业80余家，共吸引总投资达60亿元。公司的主要业务包括园区的开发建设、管理服务、高新技术成果转化和高科技企业经营管理。经过近20年的发展，目前形成了以电子元器件、新材料生产为主体的高新技术产业群体。

    公司成立初期，采取的是事业化管理制度，本着为园区企业服务的宗旨，承担了大量的政府职能和社会职能，薪酬制度上也明显体现了这一特点。这一时期完全照搬政府行政部门的薪酬制度，没有形成企业自身的薪酬体系，分配形式单一，薪酬收入长期处于低水平状态。

    1987年，薪酬结构中加入了职务薪酬。然而，由于缺乏有效的绩效考核与激励机制，导致人才流失严重，企业员工的整体素质下降。

    为了改变这种状况，1993年，对薪酬制度进行了又一次的变革。但只是相应提高了薪酬的基数，薪酬的结构并没有根本性的变革。薪酬与绩效没有任何联系，人浮于事、论资排辈的问题依然存在。

    1995年，公司对原有的薪酬制度进行了彻底的变革，实行了浮动薪酬制度，以劳动贡献为依据适当拉开了薪酬分配的差距。

    现行薪酬体系介绍

    1.薪酬结构：采用结构薪酬的形式，将薪酬分为基本薪酬、岗位薪酬、浮动薪酬等部分。薪酬结构分为11级，每一级分为10等，薪酬范围从47%—33%不等。基本薪酬依据政府公布的最低薪酬标准定立，并按市场的物价指数每年进行调整；岗位（职务）薪酬依据岗位（职务）责任大小、难易程度、岗位性质及学历等因素确定；浮动薪酬依据员工每月工作的具体表现，以岗位薪酬为基数，与员工的业绩挂钩，一般员工浮动系数为1（中层管理人员可达到1.1）。由于缺乏有效的绩效考评，实施效果并不并理想。

    2.个体公平性：起点薪酬只对初次参加工作、提升职务、提升职称的员工起作用。对于已工作一段时间的新进入的人员，采取的办法是按同等岗位、同等工龄、同等学历、同等职称、同等评定时间的人员的岗位薪酬评定岗位薪酬。

    3. 激励性：奖金分年中和年终两次发放，与公司的经济效益挂钩，以员工的岗位薪酬系数乘奖金基数（奖金基数根据经济效益完成情况每年有所不同）求得，不同薪级的人员对应不同的奖金基数。
X公司薪酬结构

    存在的问题

    尽管经过上述改革，我们通过分析，可以看出，X公司的薪酬机制仍然存在以下问题：

    1. 设计思想落后。①学历、职称等的起点薪酬较低，没有体现通过提高素质为企业增效、增加收入的观念，没有形成 “高付出、高报酬、高技能、高收入”的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。②每一岗位的薪酬级别虽然分为10级，但当员工的薪酬晋升超过每一岗位最高等级时，会自动衔接至下一岗位薪酬，并以原岗位薪酬为起点直接晋升至上一等级薪酬。这种制度只会鼓励员工在企业依靠资历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。③没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩低而导致收入下降。

    2.结构不合理。 ①由于薪酬结构的设计预留的发展空间不足，使薪酬体系成为一个封闭的系统。从1995年开始实施以来，薪酬逐年调整（每年上升一个等级），第11级薪酬现已突破顶级，而薪酬方案却没有预留空间，使得目前加薪部分只是一种推算。②薪酬区间重叠部分较大。造成低等级薪酬区间的员工收入偏低，员工稳定性差，而高等级薪酬区间的员工因收入较高，许多人员沉积在这一部分。这使企业缺乏活力和创新精神。薪酬系统实施以来，公司6级薪酬以上人员逐年增加，现已占到员工总数的27%，8级薪酬以上人员占到员工总数的12%。

    3. 缺失内部公平性。以行政职务的高低为基础的薪酬方案，没有跳出原有的机关、行政事业单位等级薪酬制度的框框，更没有以工作分析为基础。而且，过多地强调拉开档次和差距，从第4级薪酬开始，薪酬的中位线的斜率就开始变得陡峭；从第6级薪酬开始，薪酬的中位线的斜率变化不大，但薪酬水平又上了一个档次。整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。其激励性也没有与员工的绩效挂钩，奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向的薪酬体系鼓励员工削尖脑袋向高阶层的职位晋升，而没有以工作业绩为重心。

    4.缺乏外部竞争力。在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；一般员工（没有任何行政职务）的薪酬收入处于中等偏下的水平。随着市场的发展，X公司的薪酬体系1995年实施以来已近十年，一直沿用至今，没用进行任何的调整，滞后的薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。

    X公司薪酬体系的改革思路

    薪酬体系的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” “按绩效支付薪酬”（Pay For Performance）是有效薪酬体系的一条基本原则。合理的薪酬体系一定是公平的，薪酬不与业绩挂钩往往就是薪酬体系失败的重要原因。

    因此，对X公司来说，必须实施以市场为导向的薪酬变革，重新设计以绩效考核为基础的新的薪酬体系：

    1.进行工作分析与职位评价

    工作分析是确定薪酬的基础。工作分析在薪酬决策中的重要作用主要体现在：一是有利于明确不同作内容之间的相似与差异；二是有助于建立内部平等的工作结构。而以行政职务的高低为基础的薪酬方案难以体现工作内容的差异性，无法实现薪酬的内部公平。

    职位评价（职位评估）有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性。X公司的薪酬结构缺乏内部比较，可考虑采用减级增距（Broad banding）法，逐步减少企业内的职位等级而将薪酬等级差拉大。

    工作分析与职位评价可为员工的岗位工资提供依据，并为后面的绩效考核与薪酬挂钩奠定了非常重要的基础。

    2.薪酬调查

    X公司的薪酬体系之所以缺乏外部竞争力的其中一个原因是薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化与变革调整薪酬结构。

    公司可采用相同的标准进行职位评估，采用真实的薪酬数据以保证薪酬调查的准确性。根据调查数据绘制的薪酬曲线，如：

    （图略）   

    在坐标图上，标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。即可直观地反映X公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。而X公司一直没有做这项工作，使本公司的薪酬处于一种封闭发展而非动态发展的状态，薪酬的外部竞争力可想而知。

    3.定位公司的薪酬水平

    在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。由于X公司已经步入稳定发展阶段，不再需要如创业初期或快速上升期的企业一样以高薪吸纳人才来缩短与竞争对手的差距，因此，X公司可考虑采取跟随策略。

    4.确定适合公司的薪酬结构

    在经营战略的基础上，X公司确定企业的激励重点，以此为出发点，选择适合公司的薪酬结构。要注意的原则是，必须改变原有的内部一致性问题，薪酬结构能够使员工的行为与公司的战略目标相一致，以此激励员工创造更高的绩效，实现公司绩效的整体上升。

    5.薪酬与绩效考核紧密联系

    薪酬制度的一个关键原则是要把薪酬与工作业绩直接挂钩。X公司的薪酬制度失败在于，尽管其岗位薪酬与员工的业绩挂钩，但却是不痛不痒，奖金的分配也没有与绩效挂钩，仍有大锅饭之嫌，压根就起不到有效的激励作用。薪酬随行政职别的上升而上升，当公司发展到一定程度的时候，这种薪酬机制的漏洞表现无遗：工作业绩突出的员工因职别较低，在薪酬上无法给予激励。合理的薪酬机制应该是按实际绩效付酬，报酬和权利不能绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。最好的体现是月度考核结果将影响员工个人的浮动工资、年度考核结果将影响员工工资的升降及奖金的分配。

    此外，必须彻底改变原有的依行政职务定薪酬的原则，而为所有岗位的员工设定各自的上升跑道，创建员工不会只有进入行政职务跑道这一种途径来提高自己的收入水平的环境：专业领域的员工只要做好本职工作，不断提高自身的专业技能，其薪酬就能够得到合理的提升，激励员工在各自的专业领域内不断提高自己的专业水平，共同推动公司绩效的提升。